編者按：理念是行動的先導(dǎo)，是戰(zhàn)略性、方向性、引領(lǐng)性的東西，是發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)。“四種經(jīng)營理念”作為集團“奮進者”文化體系的核心理念，其提出與踐行，反映了集團20余年來發(fā)展實踐的深厚積淀，深化了對經(jīng)營管理的規(guī)律性認(rèn)識，順應(yīng)了應(yīng)對煤炭經(jīng)濟下行的現(xiàn)實需要。

為推動“四種經(jīng)營理念”走深走實，貫穿在各單位、各部門、各區(qū)隊、各車間、各班組工作開展的全過程、各環(huán)節(jié)，按照集團有關(guān)要求，公司擬在4月至10月，分階段、分主題組織開展“四種經(jīng)營理念”大討論活動，旨在帶動公司上下堅持問題導(dǎo)向、過程導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，務(wù)實創(chuàng)新、實干擔(dān)當(dāng)，以思想破冰引領(lǐng)行動突圍、以戰(zhàn)略定力應(yīng)對市場變量、以行動落實促進提質(zhì)增效，奮力書寫彬長高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

即日起，公司網(wǎng)站、微信公眾號開設(shè)“‘四種經(jīng)營理念’大家談”專欄，陸續(xù)刊發(fā)公司兩級領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門負(fù)責(zé)人等干部職工踐行“四種經(jīng)營理念”的新思路、新舉措、新成效，充分展現(xiàn)公司各條戰(zhàn)線干部職工立足崗位取得的新成果、新收獲，大力營造“爭做四個示范，創(chuàng)建一流企業(yè)”的濃厚氛圍。

以“賺錢”思維重塑資金使用邏輯 構(gòu)建價值創(chuàng)造新范式

胡家河礦總會計師 李君

繼上輪“以‘緊日子’過‘好日子’”專題研討后，此次研討聚焦“用‘賺錢’思維去‘花錢’”經(jīng)營理念，我將結(jié)合胡家河礦實際，從財務(wù)管控、經(jīng)營考核、銷售管理、成本控制等核心職能出發(fā)，探索資金支出向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)化路徑。作為胡家河礦總會計師，需突破“花錢即成本”的傳統(tǒng)認(rèn)知，將資金投入視為“資本增值的前置投資”，通過科學(xué)決策、精準(zhǔn)管控與動態(tài)優(yōu)化，實現(xiàn)資源配置效益最大化。

一、踐行 "賺錢" 思維的現(xiàn)實緊迫性

當(dāng)前煤炭行業(yè)面臨價格持續(xù)下行與成本管控雙重壓力，行業(yè)經(jīng)營形勢嚴(yán)峻。2025年1-5月，胡家河礦噸煤售價同比下降37.63元/噸情況下，噸煤成本僅下降1.43元/噸，致使噸煤利潤降幅達(dá)34.23%。從財務(wù)視角審視，傳統(tǒng)粗放式資金使用模式已難以為繼。一方面，煤炭價格下跌直接導(dǎo)致現(xiàn)金流入減少，對股東利潤分配及有息負(fù)債償還形成剛性約束；另一方面，成本管控效果與價格跌幅不匹配，亟需通過資金使用邏輯重構(gòu)實現(xiàn) "被動花錢" 向 "主動謀利" 的轉(zhuǎn)變。這要求我們必須建立以 "投資回報" 為核心的資金決策機制，將每一筆資金支出都視為價值創(chuàng)造的前置投資，通過精細(xì)化管理提升資源配置效益。

二、以 "賺錢" 思維優(yōu)化資金使用的實施路徑

（一）構(gòu)建 "投資化" 資金決策機制

1.建立項目全周期效益評估體系

針對設(shè)備采購、技術(shù)改造等重大資金支出，構(gòu)建 "可行性研究——過程監(jiān)控——后評價" 的全周期管理鏈條。以 TBM 設(shè)備調(diào)劑為例，不僅需考量盤活閑置資產(chǎn)的短期收益，更需通過測算設(shè)備全生命周期內(nèi)的維修成本、生產(chǎn)效率提升等因素，量化分析對整體利潤的長期貢獻。建立投入產(chǎn)出比量化模型，對預(yù)期收益不達(dá)標(biāo)的項目實施 "一票否決"，杜絕未經(jīng)充分調(diào)研的盲目投資。2025 年重點推動機電管理部對照專項資金計劃，通過閑置資產(chǎn)調(diào)劑、廢舊設(shè)備再利用等措施，降低新設(shè)備采購規(guī)模，實現(xiàn)投資支出精準(zhǔn)管控。

2.完善合同簽訂和效益評估機制

企管規(guī)劃部牽頭建立合同簽訂 "效益紅線" 制度，要求所有工程及設(shè)備購置項目必須完成回報率評估方可立項。引入 "效率、體驗、成本、安全" 四維評估模型，要求投資項目至少在其中一項實現(xiàn)顯著改善且其他維度無減損。通過該機制倒逼各業(yè)務(wù)部門強化資金支出的效益意識，確保資金投放精準(zhǔn)匹配企業(yè)價值增長需求。

（二）創(chuàng)新 "成本 + 專項" 雙維管控模式

1.構(gòu)建全覆蓋考核體系

推行完全成本指標(biāo)與關(guān)鍵專項指標(biāo)的雙重考核機制，將專項資金支出納入部門績效考核范疇，打破傳統(tǒng)成本考核僅關(guān)注支出規(guī)模的局限。通過考核導(dǎo)向調(diào)整，促使各部門從 "被動控成本" 轉(zhuǎn)向 "主動創(chuàng)效益"，實現(xiàn)成本管控由事后核算向事前謀劃的轉(zhuǎn)變。

2.挖掘隱性成本變現(xiàn)潛力

針對設(shè)備閑置、能源浪費等隱性成本開展專項治理。以機電設(shè)備管理為切入點，建立 "設(shè)備健康管理系統(tǒng)"，通過實時監(jiān)測運行數(shù)據(jù)預(yù)判故障風(fēng)險，減少非計劃停機時間。該舉措可有效提升設(shè)備運行效率，降低年度維修成本與停產(chǎn)檢修損失，實現(xiàn)隱性成本向顯性效益的轉(zhuǎn)化。

（三）提升閑置資金運營效益

針對復(fù)墾基金賬戶 1.73 億元閑置資金，通過分層管理優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)：將 1.5 億元資金以大額定期存款形式存放（利率 1.9%），其余資金按協(xié)定利率（0.45%）留存?zhèn)溆谩Ｔ撃Ｊ皆诖_保資金安全性與流動性的前提下，實現(xiàn) "閑置資金" 向 "收益資產(chǎn)" 的轉(zhuǎn)化，為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定現(xiàn)金收益。

三、深化 "賺錢" 思維的系統(tǒng)性建議

（一）構(gòu)建集團級資金配置智慧平臺

建議集團搭建統(tǒng)一的資金管理大數(shù)據(jù)平臺，整合子公司資金使用、項目投資、市場動態(tài)等多維數(shù)據(jù)，運用人工智能算法開展資金流向分析與效益預(yù)測。通過平臺實現(xiàn)跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的資金統(tǒng)籌調(diào)配，優(yōu)先保障高收益項目資金需求，同步開發(fā) "資金使用效益預(yù)警系統(tǒng)"，對偏離預(yù)期的項目自動觸發(fā)風(fēng)險提示，為集團決策提供實時數(shù)據(jù)支撐。

（二）打造內(nèi)部資源交易市場化平臺

推動建立集團內(nèi)部資源共享交易平臺，將閑置資產(chǎn)、技術(shù)專利、人力資源等要素納入統(tǒng)一管理。通過平臺發(fā)布供需信息，采用競價、拍賣等市場化方式促進資源流通。例如，技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢單位可向其他子公司授權(quán)專利收取轉(zhuǎn)讓費，人力資源富余單位可通過勞務(wù)輸出實現(xiàn)跨單位調(diào)配，最終達(dá)成集團內(nèi)部資源的最優(yōu)配置，降低整體運營成本。

在行業(yè)微利化趨勢下，以 "賺錢" 思維重塑資金使用邏輯，是應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的必然選擇。胡家河礦將持續(xù)深化資金管理從 "成本中心" 向 "利潤中心" 的轉(zhuǎn)型，通過全周期效益評估、精細(xì)化管控與協(xié)同化運作，將每一筆資金轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的核心動能，為彬長集團高質(zhì)量發(fā)展貢獻專業(yè)力量。