當前煤炭行業(yè)正處于深度變革期，如何打破“花錢即消耗”的固化思維，用“賺錢”的眼光去審視每一筆投入，讓成本管理從被動“節(jié)流”升維為主動“投資”，構(gòu)建起“以投代支、以投創(chuàng)效”的價值創(chuàng)造新邏輯，結(jié)合工作實踐和分管專業(yè)，談以下幾點認識。

一、貫通“全流程”，將賺錢思維植入企業(yè)運營毛細血管。

一是向設(shè)計源頭要效益，讓“最優(yōu)藍圖”鎖定“最低成本”。設(shè)計階段就決定了成本的70%，必須強化“技術(shù)經(jīng)濟一體化論證”，在巷道布置、支護參數(shù)、開采工藝等源頭環(huán)節(jié)，追求“以最小進尺、最優(yōu)投入圈定最大儲量”。大力推廣“一優(yōu)三減”“三優(yōu)兩提高”等舉措，嚴格設(shè)計方案審查與比選，從根子上杜絕“先天浪費”，確保每一項工程都是成本與安全的“最優(yōu)解”。

二是向科學接續(xù)要效益，讓“均衡有序”保障“降本空間”。生產(chǎn)接續(xù)的混亂是成本失控的溫床，必須堅持“采掘并舉、掘進先行”，科學編制中長期接續(xù)計劃，統(tǒng)籌安排采區(qū)和工作面接替。堅持正規(guī)循環(huán)、均衡生產(chǎn)，嚴禁超強度、趕工期，避免效率低下與成本飆升。將災(zāi)害治理工程提前納入接續(xù)計劃，實現(xiàn)治災(zāi)與生產(chǎn)準備同步，避免“臨渴掘井”帶來的高額治理費用與生產(chǎn)損失。

三是向技術(shù)創(chuàng)新要效益，讓“技術(shù)紅利”對沖“災(zāi)害成本”。面對瓦斯、沖擊地壓、水害等治理難題，要牢固樹立“向技術(shù)要安全、向創(chuàng)新要效益”理念。構(gòu)建“地面與井下協(xié)同、局部向區(qū)域過渡、抽采與利用并重”的瓦斯防治體系；應(yīng)用關(guān)鍵層定向長鉆孔水力壓裂等新技術(shù)，實現(xiàn)堅硬頂板有效弱化；完善安全監(jiān)測監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，引入微震、應(yīng)力在線等預(yù)警技術(shù)。這些投入看似高昂，實則是以技術(shù)精度提升換安全裕度與治理效率，最終實現(xiàn)“以技術(shù)換安全、以安全促效益”的良性循環(huán)。

四是向全員參與要效益，讓“涓滴細流”匯成“效益江河”。降本增效非一人之功，需全員共建，要將成本指標層層分解，壓力傳遞到區(qū)隊、班組、崗位，將材料費、電費、維修費等關(guān)鍵成本與職工收入緊密掛鉤，形成“節(jié)獎超罰”的利益共同體。大力開展“修舊利廢、節(jié)支降耗”活動，鼓勵一線員工動手維修、自制配件，把“省”字做到極致，讓“省下的就是賺下的”成為全員共識。

二、把準“三個點”，讓資源配置精準命中價值靶心。

一是聚焦“卡脖子”環(huán)節(jié)精準發(fā)力，實現(xiàn)“痛點投入”引爆“爆破式回報”。制約產(chǎn)能釋放、效率提升的“瓶頸”就是投入的黃金靶點。某煤礦針對主運輸系統(tǒng)效率低下這一長期痛點，果斷投入2000萬元實施皮帶機智能化升級，運輸效率提升50%，僅用3個月就收回改造成本。我們優(yōu)化災(zāi)害治理投入結(jié)構(gòu)，將資源向超前治理傾斜，例如提前布局關(guān)鍵層水力壓裂工程，確保工作面回采時不受災(zāi)害治理干擾，保障生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定，就是通過“花錢”打通產(chǎn)能釋放的“任督二脈”。

二是聚焦“隱性浪費”環(huán)節(jié)精打細算，在“擠水分”中挖出“真金白銀”。看不見的浪費往往比顯性浪費更驚人。某煤礦通過大數(shù)據(jù)優(yōu)化通風系統(tǒng)，將風量調(diào)節(jié)精度從±15%壓縮至±5%，年節(jié)電960萬度；推行“避峰就谷”用電策略，單月節(jié)省電費超80萬元。設(shè)備采購堅持“功能定制化”，剔除80%的非必需、不適用的“冗余功能”，某批次掘進機采購成本直降22%。這些實踐說明，“摳”的智慧在于精準識別并消除系統(tǒng)性、流程性、結(jié)構(gòu)性的浪費，讓每一度電、每一顆螺絲都物盡其用。

三是聚焦“人效提升”環(huán)節(jié)持續(xù)賦能，讓“人才投資”釋放“復利效應(yīng)”。人是價值創(chuàng)造的最終載體，省下來的成本，應(yīng)優(yōu)先反哺于人的能力建設(shè)。某煤礦投入500萬元開展智能化設(shè)備操作與維護專項培訓，員工技能顯著提升，人均工效增長35%，這筆投入撬動的不僅是當下效率提升，更培育了面向未來的核心技能隊伍，其產(chǎn)生的“乘數(shù)效應(yīng)”與“長期復利”遠超物質(zhì)投入。

三、算好“三本賬”，從“支出減法”到“投資乘法”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

一是算清“戰(zhàn)略賬”。花錢是為了贏得未來競爭力，智能化不是成本包袱，而是關(guān)乎生存權(quán)與發(fā)展權(quán)的戰(zhàn)略投資。以某煤礦5G+智能綜采系統(tǒng)為例，單工作面減少作業(yè)人員12人，噸煤成本下降18元，這筆投入表面上花費巨大，實則購買的是未來五年的技術(shù)領(lǐng)先地位與市場話語權(quán)。再如集中供液硐室、智能通風系統(tǒng)等“超前布局”類投資，雖然短期不產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益，但卻為后續(xù)大規(guī)模集約化生產(chǎn)掃清障礙、釋放潛能，是典型的“栽樹工程”。

二是算透“效率賬”。讓小數(shù)點成為效益倍增器，效率提升一分，成本攤薄一成。某煤礦在設(shè)備智能診斷系統(tǒng)上投入后，故障預(yù)警準確率躍升至92%，停機時間縮短40%，相當于每年多采出1.5個標準工作面的產(chǎn)量。這啟示我們，投入的關(guān)鍵在于能否撬動“人、機、環(huán)、管”效率的系統(tǒng)性躍升。

三是算準“安全賬”。安全投入是唯一“保本”的投資。某煤礦投入800萬升級采空區(qū)水害監(jiān)測系統(tǒng)，成功預(yù)警并化解了一起潛在透水風險，避免了可能造成的超5000萬直接損失以及難以估量的社會聲譽損害。這800萬的投入，買回的是企業(yè)生存權(quán)、隊伍穩(wěn)定力、生產(chǎn)連續(xù)性和社會公信力。災(zāi)害治理技術(shù)的投入，更是打通安全高效開采瓶頸的“鑰匙”，直接釋放優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，實現(xiàn)安全效益與經(jīng)濟效益的“雙贏”。

四、重塑“決策觀”，牢記“三個不” 讓賺錢思維引領(lǐng)行動自覺。

一是不做“守財奴”。該花的錢一分不能省。對保障安全根基、提升核心效率、決定未來競爭力的投入，要有“千金散盡還復來”的氣魄。如本質(zhì)安全型設(shè)備改造、智能化升級、高技能人才培養(yǎng)、預(yù)防性安全設(shè)施投入，都是“明智的奢侈”，其長遠回報遠超當下支出。

二是不當“冤大頭”。不該花的錢一分都不能多，杜絕盲目投入、面子工程、無效功能。設(shè)備選型必須堅守“地質(zhì)匹配度、安全保障性、操作友好度”三個原則，嚴防“削足適履”。采購環(huán)節(jié)堅持“功能定制”，剔除冗余配置，每一分錢都要問：“它能帶來什么回報、這個回報是否匹配投入？”這是“精準吝嗇”的智慧。

三是不搞“一刀切”。好鋼必須用在刀刃上，資源有限，必須集中力量辦大事，優(yōu)先保障能直接產(chǎn)生安全效益和經(jīng)濟效益的高產(chǎn)高效工作面投入；對非生產(chǎn)性支出、低效項目要敢于“斷舍離”。資金投向必須遵循“高杠桿、強關(guān)聯(lián)、長周期”的效益優(yōu)先原則，確保投入效能最大化。

當我們把每一張支票都視為一份“投資協(xié)議”，把每一份預(yù)算都看作一筆“增長基金”，成本壓力就能轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，資源約束就能激發(fā)創(chuàng)新動能，當每個部門都能從“成本中心”蝶變?yōu)椤袄麧櫼妗保覀儽貙⒃谶@場高質(zhì)量發(fā)展的時代大考中，交出無愧于使命的優(yōu)異答卷。