繼上輪“以‘緊日子’過‘好日子’”專題研討后，此次研討聚焦“用‘賺錢’思維去‘花錢’”經(jīng)營理念，我將結合胡家河礦實際，從財務管控、經(jīng)營考核、銷售管理、成本控制等核心職能出發(fā)，探索資金支出向價值創(chuàng)造的轉化路徑。作為胡家河礦總會計師，需突破“花錢即成本”的傳統(tǒng)認知，將資金投入視為“資本增值的前置投資”，通過科學決策、精準管控與動態(tài)優(yōu)化，實現(xiàn)資源配置效益最大化。

一、踐行 "賺錢" 思維的現(xiàn)實緊迫性

當前煤炭行業(yè)面臨價格持續(xù)下行與成本管控雙重壓力，行業(yè)經(jīng)營形勢嚴峻。2025年1-5月，胡家河礦噸煤售價同比下降37.63元/噸情況下，噸煤成本僅下降1.43元/噸，致使噸煤利潤降幅達34.23%。從財務視角審視，傳統(tǒng)粗放式資金使用模式已難以為繼。一方面，煤炭價格下跌直接導致現(xiàn)金流入減少，對股東利潤分配及有息負債償還形成剛性約束；另一方面，成本管控效果與價格跌幅不匹配，亟需通過資金使用邏輯重構實現(xiàn) "被動花錢" 向 "主動謀利" 的轉變。這要求我們必須建立以 "投資回報" 為核心的資金決策機制，將每一筆資金支出都視為價值創(chuàng)造的前置投資，通過精細化管理提升資源配置效益。

二、以 "賺錢" 思維優(yōu)化資金使用的實施路徑

（一）構建 "投資化" 資金決策機制

1.建立項目全周期效益評估體系

針對設備采購、技術改造等重大資金支出，構建 "可行性研究——過程監(jiān)控——后評價" 的全周期管理鏈條。以 TBM 設備調劑為例，不僅需考量盤活閑置資產的短期收益，更需通過測算設備全生命周期內的維修成本、生產效率提升等因素，量化分析對整體利潤的長期貢獻。建立投入產出比量化模型，對預期收益不達標的項目實施 "一票否決"，杜絕未經(jīng)充分調研的盲目投資。2025 年重點推動機電管理部對照專項資金計劃，通過閑置資產調劑、廢舊設備再利用等措施，降低新設備采購規(guī)模，實現(xiàn)投資支出精準管控。

2.完善合同簽訂和效益評估機制

企管規(guī)劃部牽頭建立合同簽訂 "效益紅線" 制度，要求所有工程及設備購置項目必須完成回報率評估方可立項。引入 "效率、體驗、成本、安全" 四維評估模型，要求投資項目至少在其中一項實現(xiàn)顯著改善且其他維度無減損。通過該機制倒逼各業(yè)務部門強化資金支出的效益意識，確保資金投放精準匹配企業(yè)價值增長需求。

（二）創(chuàng)新 "成本 + 專項" 雙維管控模式

1.構建全覆蓋考核體系

推行完全成本指標與關鍵專項指標的雙重考核機制，將專項資金支出納入部門績效考核范疇，打破傳統(tǒng)成本考核僅關注支出規(guī)模的局限。通過考核導向調整，促使各部門從 "被動控成本" 轉向 "主動創(chuàng)效益"，實現(xiàn)成本管控由事后核算向事前謀劃的轉變。

2.挖掘隱性成本變現(xiàn)潛力

針對設備閑置、能源浪費等隱性成本開展專項治理。以機電設備管理為切入點，建立 "設備健康管理系統(tǒng)"，通過實時監(jiān)測運行數(shù)據(jù)預判故障風險，減少非計劃停機時間。該舉措可有效提升設備運行效率，降低年度維修成本與停產檢修損失，實現(xiàn)隱性成本向顯性效益的轉化。

（三）提升閑置資金運營效益

針對復墾基金賬戶 1.73 億元閑置資金，通過分層管理優(yōu)化收益結構：將 1.5 億元資金以大額定期存款形式存放（利率 1.9%），其余資金按協(xié)定利率（0.45%）留存?zhèn)溆谩Ｔ撃Ｊ皆诖_保資金安全性與流動性的前提下，實現(xiàn) "閑置資金" 向 "收益資產" 的轉化，為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定現(xiàn)金收益。

三、深化 "賺錢" 思維的系統(tǒng)性建議

（一）構建集團級資金配置智慧平臺

建議集團搭建統(tǒng)一的資金管理大數(shù)據(jù)平臺，整合子公司資金使用、項目投資、市場動態(tài)等多維數(shù)據(jù)，運用人工智能算法開展資金流向分析與效益預測。通過平臺實現(xiàn)跨區(qū)域、跨業(yè)務的資金統(tǒng)籌調配，優(yōu)先保障高收益項目資金需求，同步開發(fā) "資金使用效益預警系統(tǒng)"，對偏離預期的項目自動觸發(fā)風險提示，為集團決策提供實時數(shù)據(jù)支撐。

（二）打造內部資源交易市場化平臺

推動建立集團內部資源共享交易平臺，將閑置資產、技術專利、人力資源等要素納入統(tǒng)一管理。通過平臺發(fā)布供需信息，采用競價、拍賣等市場化方式促進資源流通。例如，技術研發(fā)優(yōu)勢單位可向其他子公司授權專利收取轉讓費，人力資源富余單位可通過勞務輸出實現(xiàn)跨單位調配，最終達成集團內部資源的最優(yōu)配置，降低整體運營成本。

在行業(yè)微利化趨勢下，以 "賺錢" 思維重塑資金使用邏輯，是應對市場挑戰(zhàn)的必然選擇。胡家河礦將持續(xù)深化資金管理從 "成本中心" 向 "利潤中心" 的轉型，通過全周期效益評估、精細化管控與協(xié)同化運作，將每一筆資金轉化為企業(yè)發(fā)展的核心動能，為彬長集團高質量發(fā)展貢獻專業(yè)力量。（胡家河礦總會計師 李君）